안철수 교수 "우리나라는 IT강국 아닌 IT소비 강국"

의사에서 CEO로, 다시 교수로 인생 3모작에 성공한 안철수 교수. 이 시대 그가 진단하는 IT업계 현주소는 어떨까. 과연 어떤 미래가 기다리고 있을까? 그에게 업계의 장밋빛 청사진을 듣고자 하는 게 아니다. 우리의 자화상을 통해 바이러스가 발견되면 처방전을 받기 위함이다. 본 기사는 지난 2010년 10월 6일 데브멘토가 주최한 ‘3.0시대 IT 트렌드의 변화와 우리의 준비’ 컨퍼런스 중 안 교수와의 대담 내용을 바탕으로 작성했다. 

트위터가 익명인 이유

스스로 ‘얼리어답터’라고 칭할 수 있을 정도로 IT기기는 물론 디지털 정보와 트렌드에 상당한 정보와 채널을 보유하고 있는 안철수 교수는, 현재 갖고 있는 두 대의 스마트폰은 철저히 인터넷 디바이스로만 활용하며 이미 국내 소개된 모든 소셜 네트워크는 섭렵한 상태다. 그의 말마따나 “신문에 백날 보도되는 정보만 봐서는 아무 깨달음도 없다”는 생각에서다. 직접 눈으로 보고 만져봐야 직성이 풀리는 것도 그의 성격을 나타내는 한 단면이기도 한데, 책 한 권을 읽어도 손가락으로 일일이 줄을 그어가며 읽는 게 습관이 된 지 오래다.

안 교수는 대표적 소셜 네티워크 서비스인 페이스북을 순전히 인맥관리용으로만 사용한다. 대신 한 가지 원칙이 있다. 오프라인으로 맺은 인맥이 아니면 친구요청을 사양한다. 온라인상에서 흔히 볼 수 있는 ‘친구’가 그에게 맞지 않은 탓도 있다. 누군가 그에게 친구를 요청하면 안 교수는 “예전에 나와 만난 적이 있느냐”고 답신을 보낸다. 혹여나 자신이 기억을 못 할 수도 있기 때문. 대부분 그 메일 한 통으로 정리된단다.

트위터는 철저히 익명을 기반으로 한다. 트위터 계정을 개설한 지는 아마 대한민국에서 손꼽힐 정도로 일찍 시작한 그가 일찍이 익명으로 트위터를 개설한 이유는 무엇일까. 도무지 그의 계정을 찾을 수가 없다.

“트위터는 사람과 사람이 서로 구독하는 의미가 있잖아요. 그런데 저는 그동안 강연과 인터뷰, 취재, 책을 통해 무수히 많은 말씀을 대중에게 드렸거든요. 그래서 더 이사 드릴 말씀이 없어요. 팔로어가 늘면 지속적으로 관리할 자신도 없고요. 전 성격이 여러 가지를 동시에 하기보다 하나에 집중하는 편인데, 어느 정도 되면 다음 것으로 바로 넘어가는 편이에요. 대신 주로 단체를 팔로합니다. 테크크런치(미국 IT전문 뉴스블로그)나 뉴욕타임즈,, 토머스 프리드먼, 말콤 글래드웰, 존 그리샴, 존 도어과도 팔로했죠. 물론 안연구소의 김홍선 대표님하고도 팔로했고요(웃음).”

 

중제 : 지금은 ‘제2의 IT혁명기’

그의 말대로라면 지금 그가 사용하는 소셜 네트워크는 지극히 제한적인 셈이다. 피처폰은 물론 아이폰과 갤럭시S도 특별한 경우가 아니면 아예 지니지 않는다. 그 역시 유명세를 지독히 치른 경험 때문이다. 하지만 소셜 네트워크가 지닌 힘마저 제한적으로 보진 않는다. 오히려 그 잠재된 무한한 힘이 세상을 바꿀 것이라고 외치고 있다.

그가 인맥을 위해 활용한다는 페이스북을 기점으로 그의 소셜 네트워크에 대한 변이 이어졌다. 얼마 전 안철수연구소에서 분사한 소셜 사내 벤처 ‘노리타운스튜디오’와 궤를 같이 할 정도로 그는 소셜 네트워크에 대한 관심이 많다. 그는 현재 이곳에서 이사회 의장을 맡고 있으며 소셜 게임의 가능성에 주목해 비즈니스 모델 아이디어를 제공하는 등 소셜 게임산업의 태동에 결정적인 역할을 하기도 했다.

“구글이 현재 인터넷 최강자임에는 분명합니다. 바로 검색기능 때문이죠. 사용시간이 짧다는 변에 대해서 구글은 ‘빠른 검색으로 다른 사이트를 연결만 해주기 때문’이라고 말하고 있지만, 조만간 사용자수도 페이스북에 밀리게 될 것입니다. 이는 큰 의미가 담겨 있어요. 불과 얼마 전까지만 해도 이를 상상이나 했겠습니까. 사람은 사회적 동물인 특성상 소셜 네트워크는 갈수록 강화되고 규모도 커질 겁니다.”

정보가 곧 권력인 시대가 됐다. 예전에는 고급정보를 특정 계층이나 전문가들에 한해 독점되고, 그 과정에서 입맛에 맞게 가공된 정보들만 대중에 널리 퍼졌다면, 이제는 디지털 미디어 시대를 맞아 1인 미디어가 두각을 나타내고 소셜을 통해 거미줄처럼 엮이면서 오히려 정보홍수를 걱정하게 됐다. 인맥으로 똘똘 뭉쳐진 소셜 네트워크 안에서의 정보는 인맥을 기반으로 하기에 개인이 사회 각 분야에 참여하면서 강력한 힘을 지닐 수 있는, 고기가 물을 만난 셈이다. 개인이 사회구조를 바꿀 수 있는 기틀은 이렇게 조성됐다.

안 교수는 평소 자신이 즐겨 본다는 테크크런치 뉴스를 통해 “요즘은 ‘1990년대 말’과 비슷하다”고 했다. 이 때는 인터넷 브라우저가 각 PC마다 깔리고 초고속 인터넷이 도입되던 시절로 하루가 다르게 IT업계가 발전하고 벤처기업이 속속 등장 하던 시기였다. 요즘이 바로 모바일 커머스가 SNS와 결합하면서 수많은 아이디어가 생성되면서 당시의 분위기를 답습하고 있기 때문이다. 속된 말로 눈이 돌아갈 지경인 것이다. 그는 현재를 ‘제2의 IT혁명기’라고 빗댔다.

“현재 IT업계에 가장 큰 영향을 미치는 것 중 하나가 바로 ‘플랫폼화’예요. 애플 아이폰이 대표적이죠. 아이폰은 하드웨어 하나로 머무는 게 아닌, 프로그램을 구동하는 서드파티(third party)가 많아지고 그 만큼 이를 개발할 수 있는 길이 열렸어요. 마켓 플레이스를 제공하면서 서드파티 개발자들이 앱을 만들 수 있어요. 페이스북 역시 API를 개방해 많은 앱이 등장할 수 있도록 했죠. 이처럼 현재 추세가 거의 ‘하드웨어와 웹사이트의 플랫폼화’되고 있다는 사실을 알아야 해요. 그런 경향을 예의주시해야 합니다. 제가 페이스북 앱이 기회가 있다고 생각한 때가 2~3년 전이었어요. 변화에 눈을 떼지 말아야 합니다.”

 

애플과 아마존 사례

그는 애플의 전략을 설명하며 동시에 아마존 전략도 덧붙였다. 마치 물과 기름처럼 섞일 수 없는 두 회사가 하나의 톱니바퀴처럼 잘 맞물려 전 세계를 야금야금 잠식할 수 있었던 이유는 무엇일까. 왜 우리는 두눈 멀쩡히 뜨고도 숟가락 한술 뜨지 못 하는 것일까.

“애플은 아이튠즈를 통한 애플리케이션 서비스로 돈을 벌죠. 하지만 그중 70%를 개발자 주고나면 나머지 30%로 운영비를 충당하고 나면 남는 게 없어요. 그렇다면 애플은 어떻게 돈을 버는 것일까요. 그 콘텐츠를 이용해 하드웨어를 비싸게 파는 겁니다. 사람들은 고급 콘텐츠를 사용하기 위해 그 하드웨어를 살 수밖에 없고, 또 사고 싶게 만들기도 하고요. 처음 우리나라에 아이폰이 진작 들어와서 순차적으로 대응했다면 지금 어떤 IT환경이 됐을까 궁금하기도 합니다. 변화를 두려워해서는 안 됩니다. 한편, 아마존은 또 어떻습니까. 반대로 콘텐츠로 수익을 내고 있어요. 아마존이 아이폰 앱과 안드로이드, 아이패드 앱을 서둘러 내놓은 것도 아마존 스스로 답을 알고 있기 때문입니다. 접근 방법이 처음부터 전략적이었던 것이죠. 이러한 전략을 우리나라 개발자는 물론 공급자들도 깊이 이해하고 접근해야 판단미스를 줄일 수 있어요.”

안 교수의 말은 그만큼 호소력이 짙었다. 아이폰의 경우 우리나라에 더 일찍이 보급될 수 있었지만 그렇지 못 했다. 이유로 말하자면 뉴스 상에서 보도된 여러 가지가 있겠지만 안 교수는 “아마도 일선 경영진의 판단이 아닌, 사회의 기득권자가 기득권 보호차원에서 외국제품을 배척한 게 아닐까”하고 지적했다. 그의 말마따나 외국 무조건 막는다고 대안이 아니다. 안 교수는 이어 우리나라야 말로 ‘IT강국’이 아닌, ‘IT소비강국’임을 환기시켰다. 이런 예는 역사에서 얼마든지 봐오지 않았던가.

안 교수는 “선진문물 도입과의 간극이 벌어지면 기술개발은 그 만큼 늦어진다”며 “기득권은 어느 계층이나 있다. 그걸 문제 삼고 싶은 게 아니라 정도의 문제다. 지나치게 기득권이 편한 환경이 되면 자기발전 동력도 상실하게 되고, 외부 세력으로부터 외침을 당해 죽게 된다”고 일침을 놓았다. 그는 또 “기득권이 100% 보장되는 안전한 환경은 오히려 기득권에게 독이 된다”고 일갈하며 “외부환경에 어느 정도 반응하며 대응할 필요가 있다. 기득권을 유지하려면 그 만큼 실력을 키워야 한다”고 하나하나 지적했다.

 

사회 전부를 반영한 기술만 살아남을 것

그는 우리나라 고질적인 문제점인 수직적인 비즈니스 모델에 대해서도 목소리를 높였다. 우리나라는 예전부터 수평적인 비즈니스 구조와 플랫폼에 대한 필요성이 여기저기서 제기된바 있지만 미온적인 움직임이 오늘날 같은 ‘소비’ 구조를 불러왔음을 안 교수는 안타까워했다. 그 예를 멀리서 찾을 필요도 없다. 아이폰발 충격만 봐도 어떤가. 아이폰 출시와 함께 여기저기서 관련 세미나와 개발자가 봇물 터지듯 생겨나고 있지 않은가. 한편 그는 자신이 꾸준히 강조했던 ‘A형 인재’에 대해서도 언급했는데, 이것 역시 그가 강조하는 수평적인 비즈니스 플랫폼과 공통분모를 이뤘다.

“도요타는 T자형 인재상을 내세우고, 저는 A형 인재상을 강조합니다. 도요타의 ‘T’자는 깊이 있는 전문성에 다른 분야에 대한 이해력과 포용력을 나타냅니다. 하지만 이것이 우리나라 실정에는 다소 부적합한 면이 있어요. 어렸을 적부터 개인경쟁력 강화만 교육받은 이들이 다른 사람과의 협업, 팀워크가 말처럼 쉬울까요? 오히려 부작용만 부를 겁니다. 오래도록 고민했는데 A자가 적합하더라고요. 사람 인(人)자 사이에 다리를 하나 놓았지요. 사람과 사람사이에 커뮤니케이션을 의미합니다. 첫째, 자기분야의 전문성 둘째, 다른 분야에 대한 이해와 포용력 셋째, 커뮤니케이션과 팀워크 능력이죠.”

그렇다면 과연 IT업계 종사자들이 척박한 이 환경 속에서 살아남기 위해서는 어떤 대책을 세워야 할까. 그가 생각하고 있는 기술의 진화는 과연 어디까지 이뤄질 것인가. 안 교수는 무엇보다 “IT업계라고 해서 IT흐름만 보지 말고 전 세계의 흐름을 보는 눈을 키워야 할 것”이라고 강조했다. 사회 전체를 반영한 기술만 살아남을 것이라는 확신 때문이다. 그러면서 “지금 이 순간에도 수많은 기술이 등장했다가 사라지는 이유가 무엇이겠냐”고 반문했다.

그는 이어 토머스 프리드먼의 <세계는 평평하다>라는 책을 예로 “이 책은 세계를 거시적으로 보며 감을 쉽게 잡을 수 있도록 한다”고 운을 떼며 세계를 바꾼 혁신 중 그 첫 번째로 21년 전 허물어진 ‘베를린 장벽’을 시작으로 네 가지 사례를 설명했다. 바로 윈도우즈 출현과 웹의 일반화, 넷스케이프의 대중화, 표준화된 프로토콜과 워크플로우 소프트웨어였다. 이 네 가지의 방식을 통해 개인은 스스로 서치를 통해 강력한 눈과 힘을 갖게 됐고, 그 만큼 전 세계가 하나의 플랫폼이 됐다는 설명이다. 그 책은 지난 2005년 초판을 시작으로 2006년에 1차 개정, 2007년에 2차 개정을 했을 정도로 변화무쌍한 트렌드를 잘 반영하고 있다.

그는 또 타임지가 선정한 2010년 웹 트렌드를 예로 들며 LBS, 소셜 게이밍, 클라우드 컴퓨팅, 다양한 앱채널, 오셜 오브젝트, 아이패드, HTML5 등 개발환경의 중요성도 재차 강조했다.

 

벤처기업 승리 방정식과 상생모드

우리나라의 기업 모델, 시장모델은 상당히 기형적인 모습을 띠고 있지만 좀처럼 개선될 여지를 보이지 않는 게 현실이다. 안 교수는 이점에 대해 이제는 마치 해탈한 표정을 짓기도 했다. 물론 IT업계만 있는 새삼스러운 일은 아니지만, 아직 벤처기업이나 IT업계는 여전히 힘들고 어려운 게 사실이다. 한국의 고질병인 셈이다. 잦은 야근과 미팅, 수주에 따른 부작용 등 일일이 나열할 수 없을 정도. 

그는 “한국에는 빌 게이츠가 와도 성공 못 한다”고 목소리를 높였다. 아이폰만 봐도 그렇다. 이 작은 단말기 하나에 온 나라가 떠들썩한 것이 우리의 자화상이다. 안 교수는 “단순히 개발자나 대중이 풀 수 있는 문제가 아니다”고 했다. 그리고 “핵심 키워드는 실제 대기업 부서 내 중소기업 담당이 쥐고 있다”고 했다. 무슨 얘기인가 하니 단 하나만 고치면 되는데 바로 이들을 평가하는 ‘인사고과’ 방식의 변경이었다.

“만날 정부가 대기업/중소기업 관계자 불러서 회의하고 정책 선언하고 컨퍼런스 여는 게 중요한 것이 아닙니다. 대기업에서 중소기업 파트와 밀접한 부서의 인사고과 방식을 시간 갖고 조금씩 고민해 새로 내놓으면 돼요. 그것을 언론이 집중 조명해 이슈화하고 정책적으로 받아들이면 되는 데 왜 이렇게 바뀌지 않는지 모르겠네요. 그 차이를 내가 그들을 이해 못 시킨 게 아닌가 후회도 됩니다.”

그는 마지막으로 IT업계 리더들에게도 자신을 예로 당부의 말을 남겼다.
“회사를 경영하는 데 있어 이 세 가지가 제일 중요하더군요. 핵심역량(기술 등), 마케팅 능력(기술자가 만들고 싶은 제품이 아닌, 소비자가 원하는 제품을 만드는 것이 마케팅의 시작), 인사/조직관리입니다. 저는 인사관리에 대해 고민한 적이 별로 없어요. 사람관계는 상대적인 진심은 전달되기 마련이니까요. 제가 카리스마가 있는 사람은 아니지만 진심만 통하면 리더십은 절로 생겨요. 직원과의 사소한 약속이라도 반드시 지켜야 합니다. 참, 칭찬은 공개적인 자리에서 하고, 야단은 돌려서 하는 게 낫더라고요. 제 경험입니다.”

그는 또 벤처기업이 약진하기 위한 방안도 제안했다.
“선진국처럼 수평적인 비즈니스 관계로 권리와 이익, 책임을 나누는 게 이상적이지만 실제 우리나라에서는 힘들어요. 현실이 그러니까요. 상황을 탓할 수도 없고, 바뀌기도 힘들어요. 바뀌지 않는다는 전제 하에 전략을 짜야 하는데, 작은 기업일수록 하드웨어와 콘텐츠 등 두 마리 토끼를 잡는 건 힘들다고 봅니다. 리스크도 크고요. 큰 나라와 전쟁할 때는 전쟁면적을 작게 가져가야 해요.”

얼마 전 시사저널에서 30여개 분야 전문가 1,500명을 대상으로 ‘우리 시대의 진정한 영웅’을 묻는 설문조사에서 안철수 카이스트 경영대학원 교수가 6위를 차지했다. 1~5위까지의 인물이 모두 작고한 사람이다. 현존하는 인물로 그는 첫 번째로 손꼽히는 영웅이 됐다. 그의 일거수일투족의 대중의 관심을 끌 수밖에 없는 방증인 셈이다.

남들은 한치 앞도 내다볼 수 없는 운명을 개척한다고 할 때 그는 자신의 운명을 받아들였다. 그렇다고 현실에 안주하거나 노력을 하지 않은 게 아니다. 현실에 충실하며 도전을 받아들인다는 의미다. 그의 표현의 빌리면 이제 의사 안철수, CEO 안철수를 넘어 제 3라운드인 교수 안철수 인생을 살고 있다. 그런 그에게 미래를 진단하고 현재의 문제점을 해결해달라고 닦달하는 것은 어쩌면 커다란 짐을 떠넘기는 것일 수 있다. 그는 우리를 대신해 전쟁하는 사람이 아니다. 책사도 더더군다나 아니다. 우리가 전략을 세워 이끌어야 하는 전쟁인 셈이다. 다만 전투는 이기되 전쟁에서 지는 우를 범하지 않기 위해 그의 생각을 귀담아 들어야 하는 수준에서 우리가 최선을 다해야 하는 건 아닐는지.


이 기사는 허니문 차일드가 작성한 월간 웹 2010년 12월호 <trend maker>를 재구성한 것입니다.